当国内的航空公司还在争论票价中该不该包含免费餐食，全服务航空公司要不要向LCC（廉价航空）学习开始提着篮子在客舱卖东西的时候。在互联网的世界里，BAT（百度、阿里和腾讯）已经策马扬鞭，打了牛血一般地开始杀向金融、医疗、物流、教育以及旅游。也许，还是有很多身在航空业的业内人士对此嗤之以鼻地说，他们哪里懂得航空旅游，说话的时候手里在看着微信，玩着红包，上着淘宝，用着理财通。每个人其实和互联网开始变得那么地近，可是航空公司究竟离互联网有多远呢？

实际上，航空业是使用电子化技术最早的行业之一，早在60年代当AA（American Airline）的President，Cyrus R.Smith同IBM的一位高级销售Blair Smith在飞机上的偶遇传奇性地造就了第一个计算机服务式的航班座位预订系统，那其实就是第一个真正意义的网络化的销售系统。而随着它在70-90年代的发展和演化，逐渐形成了全球航空范围内的航空公司座位资源销售的互联互通，也出现了类似于GDS这样的公司。这个全球互联和航空公司内部互联的系统，解决了行业内部信息透明化的问题，使得销售管理和B2B的管理变得标准化与可控化。这不就是古老的行业私有云吗？唯一的区别是，它是封闭的，不是开放的。而恰恰是这个封闭性，禁锢住了本来十分超前领先的航空业”互联网“。如果没有这个航空业内的”互联网“，怎么可能成就今天的Expedia、Priceline、携程、去哪儿、酷讯？航空公司，其实在最初，离互联网是多么的近！

互联网究竟给航空公司带来了什么呢？在互联网的第一轮泡沫里，人们所期待的中间商的消亡并没有实现。在北美市场，航空公司的确实现了普遍的超过30-40%的互联网直销以及20-30%的OTA网上分销，小的代理人的确消亡了，但是消亡的更多的是航空公司的门店和呼叫中心的坐席。不得不承认和佩服美国自由经济下的那份冷酷和公众所共同信仰的市场驱动的力量。在中国，直到今天40%+的销售还掌握在各种传统中间商手里，而25%+的销售转向了OTA，而国内航空公司自身通过直销的互联网销售的份额大都在6-10%之间。我们不必纠缠具体某个数据的精准性，这些数据已经告诉我们一个事实：航空公司，你离互联网怎么那么远？

过去的5-8年，在盈利指标的强大压力下，北美及欧洲的航空公司一方面开始进行积极的个性化及附加服务亦或提升客户旅行价值（Value of Money）的方式，另外一个方面就是全面地转移销售和营销到互联网，同时，有些航空公司在社交网络上的创新融入也勉强但积极地搭上了开往移动互联社交新方向的车，但现实地说，即使是领先的航企依然在苦苦围绕着低利润率搏斗厮杀着，并没有真的形成互联网下新的旅游商务模式。国内的航空公司在商务模式方面除海航集团的特立独行以外，并没有看见国航、东航以及南航从商务模式方面真正地拥抱互联网带来的变化，还是走在渠道为王，传统服务的电子商务化的老路上。这种和互联网的不温不火，可能会导致今后对客户话语权的进一步丢失。从战略和模式的角度，航空公司并没有真正地将互联网融入到公司战略中。

我们再来看看航空公司的客户本质，除了大客户和B类客户以外，航空公司所面对的客户无非是下面三种：刚性旅行需求，有旅行愿望但不明确，无旅行愿望需要激发。而以往和当下的航空公司所争夺的大都是第一类客户，同其他航空公司的竞争，同OTA的竞争，而竞争的手段根本上无外乎传统的价格战、区域航班网络战和航线资源战，所以营销也是集中在传统的营销方式上，在互联网（包括直销）的营销除了些SEO以外，几乎看不到什么新鲜的色彩。同时，还在纠结着渠道冲突所带来的暂时性市场影响。而对于第二类和第三类客户，航空公司几乎不进行什么作为，除了一些微博的互动外，是一片寂静。而这个领域，恰恰各中小旅游互联网的公司在细分着市场，占据着入口。因此，从客户和营销的层面上，航空公司似乎依然离互联网很远。

2013年阿里向传统金融开了旗帜鲜明的一枪，2014年春节前腾讯的微信红包及财付通的机敏跟进，开启了互联网金融的新的一页。而其实阿里和腾讯对在线旅游的布局早就开始，再加上百度和去哪儿的联姻，在线旅游同互联网金融同样，是争夺入口，社交网络和用户体验的时代。航空公司必须要从战略的高度而不是渠道的战术层面去真正地重塑互联网下的布局和商务模式的创新。拥抱变化，而不是和变化同床异梦。笔者将随从航空旅游的客户，移动社交及商务模式几个方面来进一步探讨航空公司和互联网时代的融合路径。