20世纪70年代，美国西南航空公司（以下简称西南航空）首创低成本航空模式取得巨大成功，引发了航空运输业的低成本革命，影响和改变了整个民航业的基本架构和发展方向。目前，全球共有170余家低成本航空公司，占据全球航空市场28%的市场份额，在北美和欧洲的占比更是分别高达30%和40%。
我国已经成为全球第二大航空市场，但低成本航空发展缓慢，市场份额不足7%。随着我国民航发展进程的加速，政府管制逐步放松，航空大众化日趋成型，国内航空市场格局将发生深刻变化。低成本航空符合我国航空业发展需要，必将实现突飞猛进的发展。
低成本航空公司又称廉价航空公司，特征显著的低票价是与传统航空公司竞争的利器，而低票价是以低成本为基础的。因此以往对低成本航空公司战略模式的研究中，如何实现低成本是关注的重点，被认为是低成本航空公司成功的关键。
随着航空市场环境的不断变化，低成本航空公司的战略模式也在创新演化，正由“成本重心”的单核战略模式向“价值与收益并重”的双核战略模式发展。本文基于全球典型低成本航空公司的成功实践经验，总结归纳低成本航空公司的最新战略模式，解析了低成本航空公司应用精益管理和收益管理创造价值、提升效益的本质，进而对我国低成本航空的发展提出相应建议。
一、低成本航空公司的基本特征与单核战略模式
1、低成本航空公司的基本特征
目前业界对低成本航空公司的准确定义未形成统一意见，一般认为低成本航空公司是相对于传统网络型航空公司而言的。网络型航空公司以覆盖广泛的航线网络为基础，为所有客户提供全方位的航空运输服务。低成本航空公司以点对点的中、短途航线为主，向价格敏感型旅客提供最基本的航空运输服务。
2、低成本航空公司的单核战略模式
根据低成本航空公司的基本特征，其战略模式可概括为市场、产品和运营三大方面。
（1）市场定位——低价
定位于价格敏感的航空旅客市场，票价比传统航空公司低很多。例如：欧洲最大的低成本航空公司——瑞安航空拥有欧洲市场最低的票价，只有传统航空公司德国汉莎航空的20%左右。亚洲最大的低成本航空公司——亚航提出口号“现在人人都能飞”，其“廉价”的理念旨在每个人都能支付得起机票。
低成本航空公司精选客源丰富的点对点、中短途航线，避免与网络型航空公司在长航线展开竞争。例如：西南航空从成立之初就定位于只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间，提供短程、低价的点对点服务，回避大机场，不飞远程。有未开通航线城市给出优厚条件，邀请其开通欧洲航线和国内长途航线，西南航空始终没有改变定位。
低价是以低成本为基础的，低成本航空公司的成本远远低于传统航空公司，低成本航空公司控制成本主要从产品和运营两方面入手。
（2）产品定位——简化
低成本航空公司的市场定位决定了其产品定位，相对于传统航空公司将航空运输及相关服务打包出售的全服务产品，低成本航空公司提供的产品极为简化。对于价格敏感型旅客来说，航空运输服务是必须满足的核心需求，他们对附加服务的需求不大。低成本航空公司针对这一群体的需求特点，简化产品大大降低成本，向旅客提供低价的无虚饰服务。
对于价格敏感型旅客来说，简化的产品增加了透明度、避免了不必要的消费。如：2小时以内的短航线可以不用餐、座位狭窄些也能忍受，不带行李的顾客不需要航空公司提供的免费行李托运，常旅客积分卡和机场休息室对一些旅客来说也是不需要的，去远离市中心的二线机场或大机场中简陋的低成本航站楼也没什么大不了的，只要票价足够低。
（3）运营定位——高效
低成本航空公司想尽办法提高效率，保持尽可能低的运营成本。如：西南航空在北美航空公司中具有成本优势，其单位座公里成本6.55美分，远远低于传统航空公司——美国航空（AA）的9.26美分和美联航（UA）的9.71美分。
低成本航空公司对从销售到运营的全业务流程进行优化，删除营运中的不必要环节。如：提高员工工作效率，将人机比控制在1：80以下，而传统航空公司一般为1：115甚至更多；单一机型标准化，降低备件和日常维护费用；提高飞机利用效率，飞机日利用小时遥遥领先于传统航空公司；选择网络直销等售票方法，最大限度的降低销售费用。提高效率、降低成本是所有航空公司持续经营的主题，不仅仅限于低成本航空公司，但低成本航空公司一些开创性的做法引领了行业的发展进步。
（4）低成本航空的“成本重心”单核战略模式
低成本航空公司的典型战略模式可以归纳为“成本重心”单核战略模式：低成本航空公司定位于价格敏感旅客，用低票价作为市场竞争与开发的利器，用低成本支撑低票价，低成本通过简化产品和提高运营效率两条途径实现。
二、低成本航空公司的战略新实践
随着市场环境和消费者需求的变化，低成本航空公司不断探索尝试，其战略模式也在创新发展。
1、市场定位延伸扩张
低成本航空公司开始涉足传统航空公司的长航线、高端客户等领地，以创新的方式展开竞争、拓展市场。如：亚航的子公司亚航X，创建低成本的长途高端客户服务新模式，取得的巨大成功令传统航空公司刮目相看。卓有成效的成本控制，使亚航X能够提供更有竞争力的机票价格。在相同航程的航班上，亚航X的机票价格与传统航空公司相比便宜30%-60%。在座位安排上，在亚航X的飞机上配置了多个平躺座椅（被称为“豪华舱”），为长途高端客户服务，成为全球首家采用可卧式座椅的低成本航空公司。
2、从产品简化到产品优化
低成本航空公司不再是统一的服务标准，为达到服务差异化，有些低成本航空公司改变了只提供最基本和很简单服务的传统做法，向旅客提供一系列附加服务。如：西南航空现在为旅客提供两件免费行李托运；美国第二大低成本航空公司捷蓝航空（Jet Blue）增加机上娱乐（电视）、真皮座椅和常旅客计划等提升旅客体验的项目。虽然附加服务项目增加了成本，但提升了客户体验、更好地维系了客户。
3、价格体系分类化
许多低成本航空公司开始提供分类票价服务，这种方法背后的动机是在“只看价格”的低成本市场上，还是有人愿意支付额外费用以获得额外的舒适和服务。
例如：德国的低成本航空公司德国之翼引入三个类别的票价结构：BEST票价——可享受飞机前三排座位和机场专用休息室，快速通道和免费餐食服务，这个票价类别仅针对某些特定航线。SMART票价——比BASIC票价要高出20欧元以上，提供座位分配（额外间距的座位）、食品和饮料服务等。BASIC票价——从33欧元起，这种最低票价只可在德国之翼公司网站上预订。此外，欧洲的低成本航空公司伏林航空和易捷航空等，也都具有不同等级的捆绑/非捆绑式票价组合，以满足不同旅客群体的需求。
4、多元经营创造效益
一些低成本航空公司已经不仅仅局限于航空运输主业，应用低价策略吸纳更多人坐飞机，大力拓展非航空性业务收入。例如：瑞安航空每年为超过8000万的旅客提供平均3小时的空中旅行服务，这其中隐藏着巨大的商业机会。瑞安航空利用其客源渠道开展新零售模式的经营增值，还利用延伸服务（租车、酒店、旅游等）创造效益，现在瑞安航空已经成为世界上最赚钱的航空公司。
5、持续不断提高效率
在低成本航空公司中，应用最新技术、方法、手段提高效率的努力永无止境。例如：亚航通过高效服务确保乘客更加方便，各方面业务保持高效率以及维持最简单的操作，企业里的每一个系统进程都结合最佳的行业实践。亚航强化分销系统，建立广泛、创新的分销渠道，让预订和旅行更加容易。网络是亚航最具成本效益的分销渠道，超过79%的机票均通过亚航的网站售出。
6、创新手段提高收益
低成本航空公司创新各种手段提高企业的整体收益。低成本航空通过积极、进攻性的市场营销活动树立企业品牌形象，吸引尽可能多旅客提高收益。在亚航的大促销（被网友们称为大促、打醋）中，国际段（如从中国飞往泰国或马来西亚等国家的机票）有100元左右的特价票，国内段（如曼谷-清迈，吉隆坡-槟城等）会有0元票或50元左右的特价票。
三、低成本航空的双核战略模式
低成本航空公司的战略创新与发展形式多样、涉及广泛，绝不仅限于上述列举。诸多创新手段都可以归结为精益管理和收益管理在低成本航空公司的应用实践，本质在于创造价值和提升效益。低成本航空公司正由“低成本重心”的单核战略模式向“价值与收益并重”的双核战略模式发展。低成本航空公司战略模式的核心，不再仅是寻找降低成本的方法，而是探索公司可持续发展、持续赢利的途径。
1、应用精益管理从“成本重心”转向“价值重心”
精益管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的生产方式，后经美国学者研究提出系统化的理论。精益管理的核心就是以越来越少的投入（消除浪费），创造出尽可能多的价值；同时要满足用户需要，提供他们确实需要的价值。应用精益管理，低成本航空公司由以产品简化和高效运营为主体的“成本重心”转向以产品优化和持续改进为主体的“价值重心”。
精益管理被概括为五个原则：一是精确地确定特定产品的“价值”，价值只能由最终用户来确定。二是识别出每种产品的“价值流”（Value Stream）。价值流是指从原材料转变为成品、并赋予它价值的全部活动。在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动。所有在业务过程中消耗了资源而不增值的活动即为浪费，识别价值流就是发现浪费和消灭浪费。三是使价值不间断地“流动”（Flow）。过程中所有的停滞都是浪费，强调使创造价值的各个步骤流动起来，实现价值的不间断流动。四是让用户从生产者方面“拉动”价值。要及时跟上顾客需求的变化，按用户需要拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。五是永远追求“尽善尽美”（Perfection）。这五个基本原则给出精益思想的内涵：以满足市场需求为出发点，以人为中心，以简化为手段，消除一切浪费，通过不断改进来追求尽善尽美。
低成本航空公司根据目标旅客的需求优化产品，通过更高效率地利用资源持续降低成本，其新的战略模式充分体现了精益管理的精髓。
第一、精确地确定产品的“价值”，按客户需求拉动产品。精益管理要求从客户的观点来正确地确定价值，最大限度地满足客户需求。低成本航空公司不带任何虚饰的基本产品确实满足了一部分旅客的需求，但旅客的需求是多样且变化的，一成不变的产品将面临被市场摒弃的危险。及时跟上客户需求的变化，让客户从生产者方面“拉动”价值，根据客户需求优化产品才能提供其最需要的产品“价值”。西南航空的免费行李托运、瑞安航空的多元化经营和亚航进入长途高端市场等，都是低成本航空公司精确确定产品“价值”、按客户需求优化产品的成功案例。
第二、消除一切浪费，为客户创造价值。低成本航空公司最大限度地消除浪费，为客户创造价值，持续不断地在航线选择、机场选择、机型选择、客舱布局、舱内服务、售票系统等方面采取一系列最新的降低成本措施。通过快速转场、提高航班频率等举措实现柔性化管理，最大限度消除浪费。传统航空公司飞机日利用率平均9小时，低成本航空公司最高可达12小时。通过降低飞机地面中转时间最大程度地提高飞机利用率，如亚航的飞机地面停场时间不超过25分钟，而传统航空公司平均要用2倍以上的时间。
第三、强调团队协作，实现价值的不间断流动。充分发挥所有过程参与者的主观能动性，把工作重心放在各职能部门间的团队合作上。实现精益管理的“流动”原则，消灭过程中存在的所有停滞，实现价值的不间断流动。如：西南航空提倡管理人本化和工作团队化，特别注重“以人为本”，关心员工需求，强调“员工第一”的价值观，建立起激励员工的企业文化；倡导员工的团队精神，建构并维系愉快的工作环境、高度的团队精神激发员工在维护、服务品质上降低成本。
第四、加强质量管理，追求尽善尽美。凭借高效率和可靠的服务，使得旅客的航空旅行选择更加多样、便捷，大大提高了系统的完善性。精益管理的“精”体现在质量上，追求“ 尽善尽美”、“ 精益求精”；“ 益”体现在成本上，持续降低成本是企业经营永恒的话题。低成本航空公司应用精益管理，不再单纯追求成本最低、产品最简和价格最低，而是追求客户满意的价值最大化，追求成本与价值的最优化。
2、应用收益管理提升效益
收益管理（Yield management或Revenue management）从20世纪70年代发展至今，已经成为航空公司经营的重要武器。收益管理就是利用价格来调整需求，使资产得到充分利用，以提高收益水平。Kimes（1989）提出的4R理论很好地概括了收益管理的思想：即在正确的时间和地点（Right time and place），以正确的价格（Right price）向正确的顾客（Right customer）提供正确的产品或服务（Right product or service），实现资源约束下企业收益最大化目标。
企业存在的意义在于创造价值、实现效益，低成本航空公司应用收益管理最大化提升企业效益，为其战略模式增加了一个“收益重心”，推动了战略模式的转型升级。收益管理是低成本航空公司经营能力的实质表现，也是低成本航空公司盈利的保障。
收益管理主要涉及三方面：一是利用“剩余座位”增加航班收益。“剩余座位”是指在正常票价下无法出售的座位。可以利用超售技术增加航班收益，根据旅客的订座、登机、取消订座等情况预测“剩余座位”数。也可以利用折扣票增加航班收益，只要折扣价高于多运载一个旅客所增加的成本，航空公司就能获得收益。二是利用多级票价结构增加航班收益。由于旅客行为和需求特性的不同，航空运输市场划分也变得越来越细，可以对不同的旅客收取不同的费用，增加航空公司收益。三是利用流量控制使航线网络收益优化。随着航空公司航线网络的扩展，收益管理的最高目标就是要使航线网络全程收益最大化。
低成本航空公司的战略模式发展充分体现了精益管理的精髓。
首先、应用较低票价策略来实现较高的客座率。为了扩大市场份额，低成本航空公司经常会推出各种折扣，最低票价甚至可以1元起购。然而，这些低价策略更多地表现为营销策略和宣传手段。并非所有低成本航空公司的票价都是低价，而且低价机票的购买仅限于一定的比例并有条件限制。这是低成本航空公司以部分低价作为价格竞争手段，目的是为了提高客座率，其实质是通过客户细分，利用价格弹性实现收益管理。低成本航空公司应用一些方法分辨出对时间敏感的商务旅客和对票价敏感的闲暇旅客，以高价、优质、灵活的产品满足商务旅客的需求，以有限制条件的、足够低的价格刺激闲暇市场的需求，同时为高票价旅客保留一些座位。利用客户细分对飞机客舱等级进行细分优化，针对不同客户、不同舱位开展收益管理（主要表现为针对性低价策略），提升航线及机舱客座率，从而提升飞机运营效率，增加运营收入。因此低价策略不是噱头，而是较高的收益管理水平和运营效率的体现，西南航空用长期较好的运营业绩做出了旁证。
其次，通过团队管理给低成本航空公司带来丰富客源，提升收益。通过跟踪各重要团队客户的成团率，根据成团率预测团队客户的最终旅客数量；根据已销售座位数，预测未来各等级舱位散客的需求，以此计算未来散客的期望座位收益；与团队旅客的收益比较，以决定团队的取舍。我国的低成本航空公司春秋航空团队管理表现尤其突出。春秋航空的投资方春秋国旅1981年成立，1994年至今都在国内旅游行业排名第一。早在1997年就成立了春秋包机公司，执行三万余航次的包机，旅客上座率接近满额。春秋国旅的游客资源为春秋航空提供了稳定客源，使得春秋航空在与其他航空公司竞争中占有先机。
3、低成本航空的双核战略模式
低成本航空公司的双核战略模式可以概括如下：应用精益管理优化产品、降低成本，进而提升价值，实现“精益求精”；应用收益管理拓展收益、创造效益。
四、对我国低成本航空的启示
低成本航空是在降低运营成本的基础上实现相对低票价、高客座率的运营模式，精益管理与收益管理是其经营模式的基础与实质。通过精益管理、差异化服务创新性降低运营成本是低成本航空公司成功的基础；通过低票价策略实现高客座率，而针对较低票价和较高客座率的营销策略实质就是收益管理过程。
中国地域宽广、人口众多，改革开放以来人民生活水平迅速提高。但相对于欧美低成本航空市场蓬勃发展的现状，我国低成本航空有很大提升空间。中国航空公司应该抓住机遇，准确定位，精工细作，实现低成本航空的大发展。
低成本航空公司的赢利模式中，市场定位、产品形式和运营方式是相互呼应的。市场定位是赢利模式设计的起点和核心，确定了目标市场后，才能有针对性地分析目标客户的需求，根据需求设计产品，再根据产品要求来设计营运模式。低成本航空公司通过提高资产使用效率、提高劳动生产率、降低单位成本，从而用低价格刺激产量，实现边际效益的最大化。应用收益管理提升低成本航空的经营能力，低成本航空公司不仅要压缩成本，更重要的是做好收益管理。应用超售控制、舱位控制、团队管理和需求柔性管理等收益管理手段，根据市场的变化进行调整，应用价格手段管理需求，实现最大化的收益。