航空货运业应该向货运业转型不仅因为这是最自然的延伸，还因为快递物流业是一个比航空货运业规模更大、发展更快的市场，这其中蕴藏着巨大的机遇。

在差距中寻找发展空间

从国内看，根据国家邮政局公布的数据，2014年，中国快递业务快速增长，业务量达139.6亿件，同比增长51.9%，总件数超过美国，居世界第一位；业务收入达2045.4亿元，同比增长41.9%。从2011年开始，中国快递业务量每年以超过50%的速度增长。2015年上半年，全国快递服务企业业务量累计达84.6亿件，同比增长43.3%；业务收入累计为1195.7亿元，同比增长33.2%。国家多部门都出台政策，鼓励快递物流企业做大做强。从中可以看出，目前快递业在我国是一个年收入可达2000亿元~3000亿元的市场，远大于航空货运市场。

从国际上看，无论是在美国还是在欧洲，与航空相关的快递物流业都是比航空运输业更大的产业，且其盈利能力更持久。据统计，世界大型航空公司的年收入为300亿美元~400亿美元，而自身运营货机的快递物流巨头的年收入为500亿美元~600亿美元。从中美航空公司的收入规模看，美国三大航空公司约为中国三大航的2.5倍（欧美四大航规模为中国四大航规模的2.8倍），但是美国三大快递整合商的收入规模约为中国三大快递公司的11倍。而中国经济总量约为美国的一半，这样类比后可以初步判断：快递物流在中国还有很大的发展空间，而且发展速度会比客运更快。其速度要匹配的话，快递物流业的发展速度大约会是航空客运的4倍。这和实际情况也是相符的——近年来，中国民航业以年均10%左右的速度发展，而快递物流业以近50%的速度高速发展。

可能有人质疑，航空货运业拥有如此光明的前景，那么美国三大航为什么不运行货机呢？美国是中国最可类比的国家，如果我们对比美国的情况就会发现，美国的三大航空公司自重组以后都不再运营货机，仅仅做腹舱的货运业务。这种情况产生的原因是美国是一个经过充分竞争的市场，只有效率最高的公司才能生存下来。美国的三大航空公司最终只在客运业务上具有垄断优势，而航空货运与联邦包裹公司（UPS）、联邦快递公司（Fedex）等集运商相比不具备优势，所以只能放弃运营货机。

FedEx和UPS强大的机队规模、广泛的地面网点和信息系统全面超过了美国的三大航空公司，并且有能力提供全球的快递和物流服务。可以判断，在中国，在当前还没有形成像美国这种规模和能力的综合快递集成商的情况下，航空公司经营货运发展和转型升级依旧是可以期盼的。一旦形成两三家快递集成商的寡头垄断局面，航空公司就应该淡出货运业务，至少该清退货机机队了。无论如何，航空货运业的整体方向将会向运输快件为主的方向发展。

航空货运业战略转型路径

中国航空货运业已经徘徊了近10年，国内消费者行为和快递物流市场都发生了深刻的变化，航空货运业要发展，要获得持久的竞争优势而不被淘汰，就必须进行战略性转型升级，否则只会陷入更深的泥潭而不可自拔。如何转型升级，战略上有三种实现途径：

一是通过规模效应获得竞争优势，经济学上称之为“规模经济性”(economies of scale)，即通过大规模生产提高生产效率，降低成本，甚至产生一定程度的垄断来获得市场。

所谓三大航货运合并走的就是这条路。整合三大航的货机，集中成立一家专业的大型货运航空公司，集中力量专业发展货运业务，不失为快速解决问题的良策。一方面，由于规模的扩大，单位成本会降低，协同效应的产生使航线网络更加优化，生产效率会提高；另一方面，对市场的控制力会增强，在竞争中有规模优势，有定价权，与物流公司和代理人更有谈判的筹码，在与外航竞争中会有优势。当然，有强大的外航、国际快递巨头和国内民营航空公司存在，因垄断而产生超额利润的情况基本不会出现。

这对于三大航来讲都是不错的选择，如果国内三大航空公司保留货机机队，则三家公司货机的机队规模都因不够大而难以产生规模经济性。三大航客运的“基因”难以提升货运产品的层次，货运业务对他们而言很容易成为鸡肋，不如放弃货机这个包袱，只做腹舱货运。

但是，仅仅成立一家大型的航空货运公司，在短期内可能有一定的作用，如果认为仅是合并就能解决中国航空货运业的问题，也是过于乐观了，其结果可能是掉进一个更大的泥潭。首先，规模经济性主要产生在卖方有控制力的市场，而目前的市场已经发展为买方市场，合并的规模经济性可能有短期的作用，但是很难长久。其次，合并可以解决航空货运业的体量问题，但并不能解决内在的“基因”问题，航空货运业目前面临的问题是要提升自己的运营和管理，在供应链中明确自己的价值，是变得强，而不仅仅是变得更大。

二是通过提供多种产品，扩大价值链，从而获得竞争优势，经济学上称为“范围经济性”（economies of scope）。由厂商的范围而非规模带来的经济，同时生产两种产品的费用低于分别生产每种产品所需成本的总和时，所存在的状况被称为范围经济。

目前，国内航空货运业效益低下，产品长期单一低下是重要原因。航空公司按照货物的品名来区分产品，比如海鲜、水果、服装等。这种划分方法不能反映航空运输产品的实质，其实质应该是时效性，故应该按照时效来区分货运产品。航空公司主要承运的是普货，时效也是统一的。这种单一的产品设计非常不利于收益管理，也让代理人吃掉了航空运输业的剩余价值。汉莎航空货运是航空业内极少数持续盈利的航空货运公司，其产品就是按照时效划分的。国航近年来与顺丰、中邮EMS等快递公司加强合作，南航近年来尝试开展“快运产品”运输，都是积极的尝试。这进一步说明，进入快递领域将是航空货运业的自然延伸。

另一个补充就是发展特种货物运输，增加收益。航空货运业与其他运输方式能够拉开档次就因为其速度快，这为某些有特殊需要的物资运输创造了独一无二的条件。比如，汉莎的温控药品运输就很成功，法荷航的鲜花和马匹运输也很专业，这些都可以为航空货运带来超额利润。但是这属于比较小的“利基市场（Niche Market）”，只能作为一个补充。

航空公司的货运战略转型可以先从自行或者合作开发快件产品开始，同时建立起地面运输网络与空中网络对接，并提高信息化水平，使各个环节的信息同步，这样就具备了运输快递的基本要求。门到门配送网络可以自建，但通过合并或收购则会快速实现，如航空公司可以利用自己的国际航线网络优势，与国外的邮政系统和快递公司展开合作，快速铺开国际网络。

三是通过建立更广泛的、跨界的合作关系，打造产业生态系统而获得竞争优势，这在埃森哲咨询公司2015年发布的《埃森哲技术展望》中被称之为“伙伴经济”（ We Economy）。这指的是企业抱着开放的心态，树立竞合的观念，与新进入者以及产业链中的上下游企业建立广泛的合作伙伴关系，共同打造产业生态圈。将来的竞争不再是同行企业之间的竞争，更像是不同商业生态系统之间的竞争。传统企业习惯了单打独斗，通过企业自身力量实现突围，而在“伙伴经济”模式下，企业要学会联盟作战，通过与系统内、外和产业链上下游的企业合作，依靠打配合战取得更大的商业成功。

阿里巴巴的成功靠的就是生态圈。阿里巴巴公司通过阿里巴巴、淘宝和阿里妈妈三大平台整合了企业间交易、个人零售和个人生活服务三大互联网板块。阿里巴巴在其募股书上说：阿里巴巴建成了围绕其三大平台的生态系统，该系统包含买家、卖家、第三方服务供应商、战略合作伙伴和投资公司。在互联网时代，航空货运业要想成功就必须构建一个生态圈，这个生态圈包含制造工厂、贸易公司和商场、电商企业、邮政快递公司、保税园区、报关公司、快递公司、物流企业、货运代理、金融公司/银行等一批从业者，甚至包含机场当局、海关、检验检疫部门。他们组成的这个物流生态圈，可以提供一条龙服务，其可产生惊人的聚集效应，不仅促进了当地物流枢纽的形成，而且将促进当地产业的发展。

一般情况下，这三种战略是并列的，选一即可。但对于中国航空货运业而言，欠账太多，任何一种战略都无法解决多年积累下来的发展问题，必须三种战略连续使用。因此，笔者认为，转型的战略路径是：整合实现规模经营——提供快递产品，向快递集运商转型——构建生态系统，实现长期发展。

经历10多年的艰难经营，在电商快递业快速发展的今天，航空货运业正处在一个十字路口上。是在市场的大潮中被淘汰还是要涅槃重生，需要在战略上重新审视，需要实现航空货运的转型升级。而单个航空公司的努力不足以改变现状，需要国家层面的顶层设计。一个全新的升级战略将形成国内航空公司的新格局，将使国内的航空公司专注于擅长的客运业务，而在客运业务之外培育出新的一极，并打造一家以国有成分为主的大型快递物流公司。新公司将推动国内的产业升级，成为中国制造布局国际市场的重要推进力。

时不我待，期待中国航空货运业的凤凰涅槃！