什么是战略？这个问题似乎和“中午吃什么”一样，像是一道简单而又困难的人生哲学思考题。有人说战略是高大上的东西，我们不懂；有人说战略是华而不实的东西，我们不屑。总而言之，大部分人对战略似懂非懂，总而言之就是不大不懂。

战略，简而言之就是决策，按《孙子兵法》的理念，战略就是：“随机应变、当机立断、伺机而动”。其实就是根据“天时地利人和”做出符合利益的决策。战略之所以高大上，是因为战略动辄5年为时间刻度，战略之所以华而不实，是因为战略的确不是简单地体现在每天的日常工作中。

战略之难，难在思维的格局，难在对时势的把握。尤其是对航空公司而言，行业的特殊性决定了“转身只是慢了一步，相隔就是一辈子”。今天，我们用3000字的篇幅来告诉大家，什么是航空公司的战略思维和时代大势。

建立战略思维

战略思维能力高低，在很大程度上决定了企业能否有正确的战略选择，而正确的战略选择直接关系到企业的兴衰成败。当企业规模小的时候，还可以忽视战略、专注执行，但当企业规模大了如果还是不具备战略思维，那就无法HOLD住一家大公司。要具备战略思维，可以从三个方面入手：

首先要有洞察未来的能力。现在的企业讲的是以什么为驱动力，比如苹果是以工业设计为驱动的，华为是以工程师为驱动的。在航空业里最优特色的两种驱动力是，海航的以战略资源整合为驱动，春秋的以商业模式为驱动。对大多数航空公司而言，是以什么为驱动力，值得好好思考。大多数航空公司都在“十三五”战略规划中提出了转型和创新，虽然看起来像是用滥了的词，但实际上这两个关键字是航企在把握行业发展大势的基础上，从整体和全局的视野来直面问题。这些问题都不是在战术层面能解决的，而是战略层面必须要思考的。战略如果错了，战术层面执行力再高，也是事倍功半。

什么是看得远？讲一个IBM的例子。IBM公司在90年代末PC卖得最好的鼎盛时期，做出了一个惊人的战略决策，出售自己的PC部门。这笔生意在2004年成交，接盘侠是我们的联想集团。随后，IBM开始转型软件开发和管理咨询，又甩掉了自己的服务器部门，接盘侠还是联想。此后，IBM变成了一家轻资产公司。最近，IBM又甩掉了自己的咨询业务，并将自己的战略重心聚焦到了大数据和云计算。在前两次转型中，IBM都取得了成功，第三次转型可能还会延续辉煌。反观联想，成为了跟在IBM后面“吃土的人”，把自己在国内赚得的利润全部贴补了进去，陷入窘境。这一起一落的差别，是两家公司战略决策的差别，是视野上的差距。航空公司这种非常需要远见的行业，应该现在就建立起像IBM这种洞察未来看得远的能力。各级管理者应该看自己的部门，自己的公司，自己的行业，在10年、20年里，会发生什么变化。要想清楚未来五年是快一些还是慢一些？我们的商业模式、市场范围、网络结构是否需要调整？我们要建立哪些别人无法模仿的优势？我们要轻资产发展还是重资产发展？轻装上阵，才能走得更快、更远。

接着有创新求变的动力。革新思维就是要打破传统思维，有互联网思维。结合航空公司的实际情况，互联网思维至少有三点值得借鉴：一是流量至上。新经济比拼的就是人，有了人就有了挖掘消费的空间。因此互联网企业都是按人头估值，有了人，才有企业的估值。对航空公司也一样，就是要尽可能地提高自己的客座率，“抢人抢钱抢流量”，应该尽可能地把能抓的流量全都抓回来，而不是将流量拱手让人。二是客户需求至上。互联网是消灭一切信息不对称的革命。有了互联网比价，才有了我们现在深刻感受到的冲击。所以在航空产品高度同质化的今天，能胜出的决定性要素，就是用户体验。对航空公司而言，就是要服务做得好得超出乘客的预期。不仅是通常的地面和客舱服务，还应该包括购票、信息、航后等各方面的服务。这样乘客才会愿意免费为你创造口碑、做广告，甚至成为社会话题。三是有众筹众包意识。简单说来就是不应该再仅凭一己之力单干，应该巧妙借助外部资源。比如，可以让一切可外包的业务都实现外包，降低人工成本；可以让旅客帮助我们来设计航空产品、开发线路，这样更符合市场实际；更直接的还可以开放包机众筹。

最后有脚踏实地的定力。达美航空首席执行官理查.安德森说过：“航空业是一个善变的行业，航空公司必须在行业大起大落时站稳脚跟”。航空公司是“高投入高风险低回报”的行业，受外部环境影响极大，08年市场低迷加上油价暴涨就逼死了一大批国内外的航空公司。航空公司在人、财、物各方面资源瓶颈并未完全突破的情况下，一定要首先确保安全平稳发展，制定符合公司实际的目标。

顺应时代大势

孙中山说“天下大势浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡”。“常将有日思无日，莫待无时思有时”。当今时代是什么样的大势？行业是什么样的大势？我们要怎么顺应这样的大势？我觉得有三点值得我们关注。

行业内的大势是大众化。行业已经从赚钱的黄金时代进入白银时代，自费旅客和网络购票成为市场的主流。对应的变化是低成本航空的蓬勃发展。“明者因时而变，知者随事而治”，既然只有顺势而为才能立于不败之地。低成本航空的商业模式已经被反复证明在国内的环境下也“玩得转”，那么新进入市场者就应该坚定信心走这条路，不可犹犹豫豫，尤其是一些意图设立低成本子公司的航企，一定要全面对标国际、国内先进低成本航空公司的做法，不留死角。事实上，设立低成本子公司来应对竞争在欧美航空业很普遍，包括：汉莎航、法荷航、新航、英航等等。2013年汉莎航空重新启动旗下低成本公司-德国之翼，以此来努力削减成本并从对手中赢回乘客，德国之翼接管了汉莎航空大部分长期亏损而关闭的欧洲内航线。只有这么做，子公司才能快速长大，在市场站稳脚跟、占据有利位置。

行业外的大势是旅游化。未来航空公司之间的竞争绝对不是单纯的卖机票了。而是卖服务、卖产品、卖解决方案的竞争。旅游产业里的这些互联网公司，也就是我们常说的OTA，他们掌握了酒店、旅行社、租车公司、景点公司等等一条龙的资源，现在已经在计划成立航空公司了。将来有一天机票可能根本不要钱。OTA可以靠卖旅游产品的钱把机票钱补贴回来，如果这样的话我们怎么竞争？这就是互联思维里常说的“羊毛出在狗身上猪买单”。所以我们必须坚定地尝试朝上下游产业链拓展，否则将来真的要沦落为给OTA打工。航企光把自己手中的酒店和旅行社整合起来已经远远不够，还要懂得整合外部资源，不要总想着自己就把所有的事情都干了，要懂得借助做大了的互联网企业的资源。

整个时代的大势是互联化。2013年天猫双11的销售额是350亿元，到去年已经突破900亿元了，其中手机端的销售额达到600多亿。这就是移动互联网的井喷，这就是两年的大势，大家问问自己，现在有谁离得开手机、离得开微信、支付宝？大家每天在手机上要花多少时间？年轻人吃饭、看电影、购物、打车、全都用手机解决，一分钱都不用带。连小区楼下的卤味店都能用支付宝支付，不光方便，还可以打折。大部分航空公司在互联网时代已经落后大势一个身位了，趁现在移动互联网还有的一点点机会，希望能赶上末班车。航空公司一定一定一定（说三遍）要把电商的短板补上来：把电商直销的比例提上来，要多方共同发力、发准力，要多设计一些有竞争力的产品推送到乘客的手机上。形成面向互联网的业务模式，近几年，南航在应用互联网助力企业发展方面做了很多工作，如微信自助值机、全渠道自动退改签服务、创新网站产品包装新形式、跨界拍微电影进行品牌传播等。航空公司互联网化绝不仅仅是通过互联网进行销售，而是通过系统的互联网思维体系，构建一套线上线下互动的全媒体营销体系和电商体系。树立大数据思维，未来属于大数据时代，企业战略将从“业务驱动”转向“数据驱动”。航空公司动辄几千万的旅客运输量，可以说是一座数据“金矿”。如果能将分散的数据集中起来并进行深度挖掘，就能为航线盈亏分析、客流流向流量预测、旅客购买行为预测、运价调整、航空服务产品开发、优惠机票政策在线推送等应用提供绝佳的决策依据。

儒家有云“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。提这些时代大势，就是要提醒大家居安思危，及时转变观念、及时反应、及时变革。面对竞争环境的变幻莫测和自身发展的荆棘载途，唯有提前布局，才能获得先机，拿下“十三五”发展关键一局。趋势就像一匹马，如果在马后面追，你永远都追不上；你只有骑在马上，才能和马一样快，这就叫马上成功！